Érase una vez, la toma de decisiones fue el alcance del C-suite. En la década de 1950, solo sobre 6 por ciento de los trabajos requirió que el empleado tomara decisiones. Para 2018, ese porcentaje había aumentado al 34 por ciento. La proporción de trabajadores que toman decisiones se aceleran a medida que la automatización y la inteligencia synthetic se hacen cargo de más tareas.
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Los líderes empresariales deben dar a su fuerza laboral las herramientas y la autoridad para tomar decisiones al tiempo que promueven una cultura de toma de decisiones basada en datos.
¿Qué te está diciendo tu instinto?
Las decisiones a menudo se basan en la intuición. Mucho se ha escrito sobre «confiar en su intestino» al tomar decisiones en todos los aspectos de la vida. Los líderes superiores pueden sentir que pueden hacer una llamada apropiada en función de su experiencia e instintos.
Sin embargo, los ejecutivos a menudo no saben lo que no saben. Los humanos están sujetos a sesgo cognitivo y emoción. Por lo normal, creemos que cuando algo funciona una vez, volverá a funcionar. Sin embargo, dado el rápido ritmo de cambio, las soluciones que una vez satisfacen las expectativas y los problemas operativos del cliente ya no funcionarán.
Hay situaciones en las que una «sensación intestinal» es una parte importante de la toma de decisiones. Profesor y autor Laura Huang consejos,
«Reserve su intuición para aquellas decisiones que van más allá de la rutina, donde los cálculos de probabilidades y riesgos no solo son poco realistas, son inviables».
Ella identifica los nuevos lanzamientos de productos y las desinversiones comerciales como situaciones en las que no hay información suficiente para tomar una decisión totalmente basada en datos. Huang señala que instinto poder conducir a opciones exitosas, pero no debe usarse en el vacío. En cambio, los archivadores y las opiniones ayudan a evaluar los datos subjetivos y objetivos disponibles.
El instinto puede complementar el análisis de datos. Como se señaló en un Harvard Enterprise Evaluate weblog,
«Cuando los tomadores de decisiones se sienten atrapados en los datos, en lugar de pensar demasiado, deberían intentar escuchar su instinto. Podría ayudar a hacer la llamada correcta».
Los líderes deben cultivar sus instintos observando patrones. Luego pueden aplicar lo que aprenden a situaciones futuras.
La necesidad de datos
El instinto puede ser un punto de partida valioso. Pero los datos informan nuestra toma de decisiones y validan un curso de acción. Proporciona confianza en un resultado que el sentido intestinal por sí solo no puede proporcionar.
En ForbesBernard Marr identificó cuatro áreas donde los datos contribuyen a una mejor toma de decisiones:
- Decisiones relacionadas con clientes, mercados y competencia. La información relacionada con las compras y preferencias del consumidor es prácticamente ilimitada. No hace mucho tiempo, la información provino de grupos focales y mercados de prueba. Ahora, esas técnicas se complementan con resmas de datos de consumidores y clientes para ser aprovechadas y analizadas.
- Decisiones relacionadas con las finanzas. La financiación es lo último en los datos, ya sea por resultados reales o previstas. Los usuarios del sistema financiero pueden profundizar a través de capas de información. Pueden generar gráficos y gráficos para ayudar a comprender e interpretar datos.
- Decisiones relacionadas con operaciones internas. Los datos informan la gestión de la cadena de suministro sobre inventario, plazos de entrega y costos.
- Decisiones relacionadas con las personas. Google Oxígeno del proyecto Recopilaron datos de revisiones de desempeño de los empleados, encuestas y nominaciones para los premios de High-Supervisor. La gerencia lo usó para determinar qué hace que un gerente sea exitoso en Google. Los resultados se utilizan para capacitar a nuevos gerentes y ayudar. retener a los empleados.
No todos los datos son buenos
Un cambio al uso de datos para la toma de decisiones no garantiza resultados creíbles. En ForbesHoward Rosen advirtió,
«Fundamentalmente, para que los datos tengan un valor independientemente de su forma, deben considerarse datos» buenos «que, cuando se analizan, podrían dar lugar a estrategias procesables».
La proliferación de datos no significa que todo sea objetivo e imparcial. Los empleados necesitan tener curiosidad sobre la fuente de información y no tomarla al pie de la letra.
Además, el proceso de recopilación de datos y la interpretación pueden ser defectuosos. Los datos se pueden emplear solo para validar la decisión de un líder. El sesgo de confirmación es nuestra tendencia a buscar y seleccionar información que confirme las opiniones preexistentes de uno sobre un problema. A nadie le gusta pensar que están equivocados, por lo que buscan datos que confirmarán la precisión de sus supuestos. A veces, ven patrones que respaldan su thought en lugar de evaluar objetivamente los datos.
Los empleados deben hacer preguntas imparciales en encuestas y grupos focales para recopilar información. Si se establece un pensamiento grupal, los miembros del equipo deben jugar al defensor del diablo y debate El punto de vista opuesto. También es importante no detener la búsqueda de datos una vez que tenga la respuesta deseada.
Autor Cheryl Einhorn cube que es útil hacer una pausa antes de tomar una decisión ultimate y preguntarse:
- ¿Están mis sentimientos relacionados con esta decisión basados en lo que realmente está sucediendo, o reflejan mis patrones de comportamiento aprendidos?
- ¿Qué información adicional hay que podría ayudarme a tomar esta decisión mejor?
Siempre considere si los datos admiten un punto de vista que no sea el que desea.
Una cultura basada en datos
Los datos y la cultura se cruzan de dos maneras. Primero, una organización necesita una cultura de uso de datos para tomar decisiones. Si bien el instinto y la experiencia pueden haber funcionado bien en el pasado, el ritmo rápido de cambio puede hacer que los enfoques anteriores sean inutilizables. Las organizaciones recopilan tanta información ahora: es lógico usarla para tomar decisiones sobre estrategia, clientes, finanzas y personas.
El uso de datos de Google para abordar los problemas de recursos humanos no es sorprendente ya que los datos son su negocio. Otras compañías pueden encontrar que el uso de datos en lugar de los corazones requiere un cambio de cultura. En muchas organizaciones, el jefe toma la decisión y los empleados la implementan. Buscar información antes de tomar una decisión puede parecer extranjera.
Del mismo modo, puede que no haya mucha delegación de la autoridad de toma de decisiones. Se puede requerir inversión en sistemas y capacitación de empleados o reskilling. Las personas pueden necesitar perfeccionar sus habilidades de pensamiento crítico para ayudarlos a comprender los sesgos cognitivos que pueden afectar su toma de decisiones.
Sin embargo, dado el rápido ritmo de cambio tecnológico, las organizaciones deben buscar respuestas a través del análisis de datos para tomar decisiones creíbles.
Una cultura de toma de decisiones
Además de estar basados en datos, las organizaciones necesitan una cultura donde los empleados se sientan cómodos tomando decisiones y desafiando las decisiones de los demás. Por ejemplo, un ejecutivo puede defender un nuevo producto. Los resultados del grupo focal y otros datos no merecen un lanzamiento. Los empleados pueden sentirse presionados para apoyar el plan porque al jefe le gusta el producto.
Sin embargo, en un entorno de toma de decisiones basado en datos, los empleados deben sentirse cómodos desafiando el plan de lanzamiento utilizando datos. Otros comportamientos de los empleados que caracterizan dicha cultura incluyen:
Confianza. La gerencia crea un entorno de confianza Donde los empleados sienten respetado. Se confía en los miembros del equipo para tomar las decisiones correctas, y sus gerentes respaldan sus elecciones.
Empoderamiento. Los líderes delegan la responsabilidad y capacitan a sus equipos para que tomen decisiones según corresponda. Los empleados tienen acceso a datos y se capacitan para interpretarlos.
Seguridad psicológica. Se alienta a los empleados a desafiar respetuosamente las decisiones de la gerencia y usar datos para respaldar sus opiniones. Ellos se sienten cómodos hablar de una manera que ayude a progresar.
Curiosidad. Hacer preguntas es appropriate. Se alienta a los empleados a «pensar de manera diferente» y desafiar el established order. Innovación y Tomar riesgos inteligentes son recompensados.
Escuchando. Los empleados saben que su gerente está disponible para ser una junta de resonancia cuando tienen preguntas o buscan asesoramiento.
Autor Cheryl Eichorn Identifica cuatro tipos de escucha activa en el apoyo a la decisión:
- Apoyo emocional – escuchar sin juzgar y responder con empatía. Los gerentes resisten el impulso de tratar de arreglar las cosas o hablar de alguien de cómo se sienten.
- Apoyo informativo – Ofreciendo a un tomador de decisiones la información ellos Desea en lugar de la información que el gerente prefiere proporcionar. Esto puede ayudar a alguien a comprender mejor una situación y evaluar los próximos pasos potenciales.
- Soporte analítico – Asiste al tomador de decisiones a examinar, interpretar y analizar la información que tienen, pero no están seguros de cómo proceder.
- Apoyo reflexivo – implica hacer preguntas que ayuden al tomador de decisiones a identificar mejor sus pensamientos y prioridades. Esto es útil cuando el tomador de decisiones tiene una solución en mente, pero duda en actuar sobre ella.
La toma de decisiones es naturalmente propensa a errores de juicio y defectos. No hay un enfoque a prueba de fallas. Sin embargo, al implementar la toma de decisiones basada en datos en una cultura que fomenta un análisis y debate saludables, existe una mayor probabilidad de tomar la decisión correcta.