Por Tim Elmore
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Se realizó un experimento en un aeropuerto, donde se pidió a los pasajeros en la línea TSA que permitieran que otros se cortaran frente a ellos. En este experimento, los pasajeros tenían muchas más probabilidades de permitir que otros pasen frente a ellos cuando ofrecieron un easy «por qué». Podría ser tan easy como «Estoy llegando tarde» o «Necesito llegar a mi puerta rápidamente». Una vez que los investigadores dieron una razón para su solicitud, hizo una diferencia significativa. El «por qué» no importaba tanto como una persona incluía una.
El poder de «por qué»
Cada día, solicitamos a los miembros de nuestro equipo, miembros de la familia e incluso extraños que conocemos que hagan algo. Por lo common, tenemos tanta prisa, simplemente transmitimos lo que queremos, y no por qué. Sentimos que nuestra declaración de deseo debería ser suficiente. Pero nuestra gente está tan inundada de las demandas para su tiempo, son las solicitudes las que tienen sentido para ellos las que pasan. No importa si se trata de un lanzamiento en las redes sociales, un correo electrónico o un mensaje de texto que acaban de recibir, o un apelación que alguien hizo en persona, las personas solo tienen una capacidad para tantas solicitudes y la mayoría alcanza su límite diariamente. Agregar un «por qué» ayuda a los oyentes a darle sentido.
Si hay algo que pueda frustrar a un supervisor, un entrenador o un padre, a los empleados, miembros del equipo o niños que no siguen las instrucciones. Como líderes, debemos ofrecer autonomía tanto como sea posible, pero de vez en cuando, deben cumplir con instrucciones o imperativos específicos.
Ahí es donde algunas investigaciones de Harvard son muy útiles. Se trata del poder de por qué.
Claridad y motivación
Al dar reglas o instrucciones del private para seguir, nuestras solicitudes siempre deben incluir:
- Claridad: nuestra dirección debe ser cristalina para el oyente.
- Motivación: nuestra dirección debe incluir un «por qué» en medio.
Si no es así, las personas (especialmente algunas personalidades) encontrarán lagunas para trabajar y nunca cumplirán. Cuanto más claridad y motivación ofrecieran, mejor. Dos ejemplos:
En el trabajo
- Bien: Necesito que este proyecto termine el viernes.
- Mejor: necesito que este proyecto termine antes del viernes para que podamos cumplir con la fecha límite.
- Lo mejor: Necesito que este proyecto termine el viernes al mediodía, para que el advertising pueda promoverlo.
En casa
- Bien: guarda tu teléfono en unos minutos.
- Mejor: guarde su teléfono en diez minutos porque estamos comiendo a las 6:00.
- Lo mejor: guarda tu teléfono en diez minutos porque la cena es a las 6:00, y debemos limpiarlo todo antes del ensayo a las 7:00.
La psicóloga de Harvard, Ellen Langer, hizo un descubrimiento increíble cuando realizó una investigación sobre por qué la gente acuerda hacer las cosas cuando se le preguntó. Sus datos muestran que si las personas entienden por qué les pides que hagan algo, es más possible que hagan lo que preguntas. Cuando le pedimos a la gente que haga algo, hay una palabra mágica que desencadena el cerebro de la mayoría de los oyentes: Porque. Esta palabra transmite el por qué detrás de nuestras decisiones y motiva la respuesta de una persona. En el estudio del Dr. Langer, ella hizo que las personas le pidieran a un compañero de trabajo que cortara en la cola de una máquina de tres maneras diferentes:
- «Disculpe, tengo 5 páginas. ¿Puedo usar la máquina Xerox?»
- «Disculpe, tengo 5 páginas. ¿Puedo usar la máquina Xerox porque necesito hacer copias?»
- «Disculpe, tengo 5 páginas. ¿Puedo usar la máquina Xerox porque tengo prisa?»
Las dos solicitudes que incluían un «porque» obtuvieron más del 90 por ciento de cumplimiento. El primero obtuvo solo el 60 por ciento. Incluso cuando el segundo no ofrecía muchos incentivos en absoluto, todavía recibió una respuesta suitable. Es sorprendente lo que la palabra «porque» logra.
Se trata de contexto y humanidad
Cuando compartimos la razón detrás de nuestra solicitud, ayuda a otros a mirar más allá de sí mismos y procesar el panorama common. Ven más allá de su propia conveniencia. Ofrece un contexto que motiva. De hecho, he encontrado que el contexto explica la conducta. Y muy a menudo, las personas solo necesitan un pequeño empujón para actuar. El «por qué» es el contexto para ese empujón.
Recientemente, solicité a un miembro del equipo que me enviara algunos informes. Le di mucho tiempo, ya que sabía que representaba bastante información. Al closing de la semana, no había tenido noticias suyas. Fue entonces cuando inserté mi «porque». Le disparé una nota diciendo: «Hola, necesito esa investigación al closing del día porque mi informe de la junta está surgiendo». Los tuve en una hora. Sin duda, se sintió mal y debería haber respondido la primera vez. Pero como humano, estaba motivado por un por qué.
Nuestra hija Bethany tiene una personalidad muy relajada. Cuando period más joven, casi siempre duró tarde para tomar el autobús para la escuela. Mi esposa Pam la animaría a presentar su ropa la noche anterior para eliminar parte del drama de la rutina del día siguiente. Sin embargo, cada mañana, simplemente no podíamos motivarla. Una noche, recuerdo que mi esposa puso esta investigación en práctica sin siquiera saberlo. Ella dijo: «BJ, me gustaría que sacaras la ropa de tu escuela esta noche porque no quiero que corras tarde mañana y te pongas nervioso». Eso hizo el truco.
Si le das a tu gente un «por qué», pueden soportar casi cualquier «qué» o «cómo».