«Cómo tener éxito en los negocios sin realmente intentarlo» es un espectáculo clásico de Broadway sobre un tipo oportunista que llega a la cima con poco esfuerzo. Poner un nuevo giro en el título, el empresario y autor MJ Gottlieb señala que también es más fácil de lo que uno podría pensar en el acumulación de su negocio en su libro, Cómo arruinar un negocio sin intentar realmente.
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Después de aprender de una serie de errores, teorizó que descubrir qué no Hacer lo que les da a los líderes empresariales la mejor oportunidad de tener éxito.
Pensamiento invertido
Mientras que cada CEO comete errores, Charlie Munger Creyendo que los líderes no tienen que vivir a través de las trampas para aprender de ellos. En cambio, el ex vicepresidente de Berkshire Hathaway y el socio comercial de Warren Buffet se basó en un proceso llamado «Pensamiento invertido», un concepto que recogió de Albert Einstein.
Las personas con una mentalidad de pensamiento invertida analizan situaciones desde la perspectiva opuesta. En lugar de considerar lo que se necesitaría para tener éxito, imaginan cómo los enfoques y decisiones específicos podrían conducir a malos resultados y idear soluciones alternativas.
¿Qué podría salir mal?
Según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, aproximadamente el 20 por ciento de las pequeñas empresas fallan en el primer año, y los números empeoran a medida que pasa el tiempo. Al remaining del segundo año, el 30 por ciento cerrará sus puertas, solo la mitad sobrevivirá cinco años, y solo el 30 por ciento tiene una década completa.
Las razones de las fallas abundan e incluyen factores externos no reventables. Sin embargo, las empresas a menudo no lo logran porque sus líderes no anticipan, reconocen y evitan problemas internos.
El autor, orador y el equipo rojo de pensamiento, el presidente Bryce Hoffman describe las prácticas y comportamientos autodestructivos en un reciente Forbes artículo Basado en su herramienta de entrenamiento, «el enemigo dentro». Aunque las amenazas externas pueden ser formidables, señala que palidecen en comparación con las heridas autoinfligidas, que incluyen:
- Pensamiento grupal y falta de pensamiento crítico
- Resistencia al cambio y la falta de adaptación e innovar
- Liderazgo y gestión deficientes
- Comunicación ineficaz
Pensamiento grupal y falta de pensamiento crítico
Según Hoffman, el pensamiento grupal ocurre cuando «un deseo de armonía o conformidad dentro de un grupo conduce a una toma de decisiones irracional o disfuncional». Cita la catástrofe del transbordador espacial Challenger de la NASA, que ocurrió cuando la organización decidió lanzarse a pesar de las preocupaciones de algunos ingenieros.
Adoptar una perspectiva de pensamiento invertida habría elevado la relevancia de los problemas de formación roja. El liderazgo de la NASA podría haber evitado la tragedia resultante si hubieran alentado el pensamiento crítico en lugar de suprimirlo.
Resistencia al cambio y la falta de adaptación e innovar
Muchas cosas hacen que los líderes y su private se resistan al cambio, incluso no querer abandonar su zona de confort, miedo a lo desconocido y la protección de «la forma en que siempre hemos hecho las cosas». El mercado está plagado de negocios cerrados que cavaron en sus talones y no adoptaron las posibilidades que la adaptación innovadora puede traer.
Las grandes empresas como Kodak, Blockbuster, Blackberry, Borders Books y MySpace llegaron a los titulares, pero miles de empresas más pequeñas sucumbieron a tiempos cambiantes porque sus líderes eran complacientes. No escanearon el horizonte para identificar factores que podrían conducir a la diapositiva de su organización o alentar a su gente a pensar más allá del establishment.
Liderazgo y gestión deficientes
Mirar en el espejo y evaluar su desempeño es una de las cosas más difíciles de hacer. Con demasiada frecuencia, las personas a cargo se niegan a reconocer o no ver sus puntos ciegos y prejuicios. Sin embargo, la autoconciencia sobre sus fortalezas y debilidades puede ser un activo crítico para los CEO.
Aquellos dispuestos a realizar una crítica honesta y proactiva obtienen una oportunidad para evitar descarrilamientos mediante la implementación de medidas correctivas, trabajando en la superación private y alistando el private adecuado. Al hacerlo, dieron un ejemplo para sus niveles de gestión. Como cube el líder, también lo hace la compañía; La calidad del liderazgo está directamente relacionada con el éxito o el fracaso de una empresa.
Comunicación ineficaz
La comunicación es el alma de una organización. Puede vigorizar a los miembros del equipo y acelerar el progreso o causar la desaparición de la compañía porque es lenta o bloqueada. Los costos de la mala comunicación incluyen ingresos perdidos, clientes, private y tiempo.
Para trabajar de manera efectiva, los líderes deben identificar los signos de mala comunicación, como la falta de transparencia y el intercambio, expectativas poco claras y un lenguaje vago u oscuro. Luego deben elaborar cuidadosamente y reforzar sistemáticamente los canales que evitan tales aspiradoras de comunicación.
Hoffman ancla su lista con «descuidar la cultura organizacional». La mayoría de los líderes saben que cultura laboral Es importante, pero muchos no piensan de manera proactiva sobre el cultivo de un entorno propicio para el éxito private y organizacional. En cambio, permiten que la cultura de su empresa suceda orgánicamente destacando los valores centrales y asumiendo que las personas cumplan con ellos.
Sin embargo, al igual que el impacto de la influencia de un líder, la calidad de la cultura de una empresa puede hacer o romper la organización. Es demasiado very important para dejarlo al azar porque influye en todos los aspectos de un negocio.
El autor y el entrenador del CEO Eric Partaker publicó una lista del Los cinco principales asesinos de la cultura de la compañía en x eso subraya la importancia del pensamiento invertido cuando se trata de cómo abordar la cultura. Los líderes deben imaginar los resultados negativos de estos comportamientos y luego asegurarse de que no ocurran.
- Tolerando comportamiento tóxico.
Desafortunadamente, El peor comportamiento que un líder está dispuesto a tolerar Establece el listón para la cultura de su organización. A menudo, los líderes dejan que la mala actitud de un empleado se deslice porque confrontarlos podría sacudir el bote, especialmente si son de alto rendimiento. Esto señala a todos que el comportamiento tóxico es aceptable, a menudo causando un efecto dominó. - Promoviendo líderes egoístas.
Las personas en roles de supervisión que priorizan sus propias agendas o tienen egos de gran tamaño pueden socavar los objetivos de la organización. Poner sus preocupaciones, ambiciones y logros por encima de los de sus informes directos desmoraliza al private y sofoca la productividad. Los líderes a menudo promueven a las personas con estas características negativas porque tienen un alto rendimiento o tienen un alto nivel de experiencia. - Descuidar el equilibrio entre el trabajo y la vida.
La pandemia creó un cambio sísmico en las prioridades de las personas y cómo ven sus trabajos. Los líderes que reflexionan y esperan un enfoque de «siempre en» al trabajo iniciar altos niveles de agotamiento y desconexión. Estas condiciones prevalecen en el lugar de trabajo precise y causan caídas de productividad y volumen de negocios. - Castigando errores con dureza.
Los líderes se apresuran rápidamente a llamar a los errores y la culpa crean una atmósfera en la que las personas constantemente miran por encima de sus hombros y no toman riesgos creativos. Señalar los dedos también retrasa las soluciones y hace que las personas teman y tengan más probabilidades de cubrir sus errores que aprender de ellos. - Ignorando los comentarios de los empleados.
Los líderes pierden información y dañan a su empresa al no escuchar a su private o no construir un ambiente psicológicamente seguro Donde empleados Siéntete seguro hablandohacer preguntas y hacer sugerencias.
En su libro Cultura por diseñoCEO de cultivo David J. Friedman defiende que los líderes adopten un enfoque práctico para desarrollar su cultura. Un paso de su proceso describe un proceso easy para identificar comportamientos que pueden socavar su negocio. Sugiere que los líderes reflexionen sobre lo que no quieren ver en sus organizaciones, preguntándose:
- ¿Cuáles son las cosas de las que a menudo despotricas?
- ¿Cuáles son las cosas que te vuelven loca cuando las ves que suceden?
Luego les cube a los líderes que reverten su pasión con respecto a estos comportamientos indeseables al imaginar sus opuestos. Al ver los comportamientos del lugar de trabajo a través de una lente de pensamiento invertida, pueden elaborar una cultura dinámica que impulsará el éxito de la empresa.
Ningún CEO se propone destruir su negocio, pero dejar que disminuya inadvertidamente es más fácil de lo que muchos pueden querer admitir. A medida que los líderes estrategan y planifican objetivos y objetivos a largo y corto plazo, pueden evitar las dificultades que conducen al fracaso al pensar en malos resultados y visualizar lo que los impediría.