Es hora de realizar evaluaciones comparativas poco convincentes
En mi último libro, Nunca preguntes por la ventaescribí sobre algunas formas de fijar precios que dejan al vendedor en una mala posición. Pongo en duda la facturación por hora y el análisis de una propuesta de precio por sus elementos separados cuando el valor actual viene en los elementos en conjunto.
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Recientemente me di cuenta de que hay un tipo de análisis de precios que quiero agregar a la lista de «observaciones». Es una evaluación comparativa. Ahora bien, la evaluación comparativa parece razonable. Está solicitando un trabajo como Senior X. Probablemente tenga sentido que una empresa realice una evaluación comparativa de los paquetes de compensación para un Senior X en su geografía con experiencia comparable. De acuerdo. Bien. Pero el benchmarking falla cuando no toma en cuenta las circunstancias únicas de una situación específica.
Una buena evaluación comparativa tiene sensibilidad al contexto. Una mala evaluación comparativa es una tontería, y si alguien a quien usted le está vendiendo (un producto, un servicio o usted como candidato para un nuevo puesto) está utilizando una mala evaluación comparativa, le corresponde a usted mencionarlo. Definitivamente depende de usted si está utilizando una evaluación comparativa poco convincente para determinar sus propios precios o compensación.
Ejemplo 1 de la vida actual: Bob está siendo reclutado para unirse a una nueva startup centrada en una hipótesis científica muy específica. Los dos cofundadores tienen una corazonada sobre la hipótesis, pero tienen sin experiencia en la ciencia misma. Me refiero a cero. Nada. Bob está profundamente inmerso en la ciencia. Ha creado algunos negocios secundarios en torno a la ciencia para monetizar su conocimiento de manera creativa. Mientras negocian el paquete de compensación de Bob, los cofundadores le piden a Bob que les envíe una foto para poder mostrar a Bob en la página del equipo en su plataforma de presentación. Bob es relativamente novato en el espacio de las startups, por lo que esto no activa ninguna alarma. Ah bueno.
Los acontecimientos se desarrollan hasta el punto en que Bob defiende una mejor compensación como parte de su trato. Una mezcla de salario y equidad. Bob mira a su alrededor y compara lo que otras personas que llegan en esta etapa podrían ganar en una startup, hace muchas divisiones largas porque quiere trabajar a tiempo parcial y obtiene números extremadamente pequeños. Bob no fue imprudente al buscar puntos de referencia para nuevas incorporaciones comparables a una startup en esta etapa, pero no pudo apreciar que esta situación period increíblemente única.
Esta startup necesitaba a Bob mucho más de lo que una startup típica necesitaría a cualquier otra persona debido a la brecha de credibilidad en el área de enfoque científico. ¡Es por eso que los cofundadores querían agregar un posible futuro empleado a tiempo parcial a una presentación! Sabían lo elementary que period Bob en todo el esfuerzo.
Cuando se negocia una compensación o un precio para cualquier cosa, el contexto específico importa. Los ejemplos incluyen:
- ¿Con qué rapidez alguien quiere que se haga algo?
- ¿Qué tan único es lo que quieren en el mundo?
- ¿Cuánto valor le importa al comprador el tramo inicial de tiempo, de modo que medirlo por hora o per cápita tiene poco sentido para el vendedor/candidato?
Entonces, si eres Bob, toma en cuenta esos y otros factores contextuales y vincula tu sugerencia al valor transmitido. A menudo, según el contexto, el valor actual es diferente de lo que podrían sugerir los puntos de referencia agregados. Como nota al margen, este argumento se aplica incluso si usted está respondiendo a una cantidad propuesta de compensación o un precio propuesto para usted o su producto. Por si sirve de algo, siempre recomiendo que estés en una posición receptiva (pidiendo que digan un número primero), en lugar de una posición de propuesta, cuando se trata de situaciones como esta.
Ejemplo 2 de la vida actual: Bertha ha estado en una startup de rápido crecimiento durante algunos años, desde sus inicios hasta un punto de escala materials. Comenzó sin subordinados directos. Ahora tiene muchos. Comenzó tan temprano que las asignaciones de capital para los miembros del equipo no estaban bien definidas (ni comprendidas), y obtuvo una asignación microscópica. Ahora la empresa es cinco veces más grande. Bertha tiene un gran equipo y roza el 100% de los ingresos. Lamentablemente, Bertha ahora está insuficientemente compensada en capital. Sabe que a las nuevas personas que llegan a su nivel se les ofrece mucho más capital del que ella recibe en el mismo año siguiente, en parte porque la asignación de capital de Betha está anclada en la cifra inicial recibida en ese primer capítulo de la empresa.
Bertha quiere soltar el ancla. Quiere subir de nivel y recibir compensación en capital de una manera que se acerque más a la contribución que ha hecho y continúa haciendo en la empresa.
Bertha sale y hace una evaluación comparativa de lo que una persona típica de su nivel ganaría en capital en una startup del tamaño precise en su área departamental. Vaya. Bertha…nooooooo.
¿Por qué no?
Porque aquí hay un contexto específico. Bertha ha sido una gran parte del aumento de los ingresos durante el tiempo que lleva en la empresa. Ha adquirido un gran conocimiento sobre la empresa, el espacio, los clientes y la perspectiva estratégica. Por lo tanto, Bertha no debería compararse con una nueva persona que llega a su nivel y función. Su valor es mucho mayor que eso. El hecho de que su empresa no se haya mantenido al tanto de esto con Bertha es un problema. Seguro. Pero ahora que Bertha se encuentra en la situación de tener que presentar un argumento (caramba, compañía, ¿cómo podrías darle más capital a nuevas personas al nivel de Bertha si todavía amas a Bertha en su puesto?), no puede utilizar este enfoque de evaluación comparativa deficiente.
He usado ejemplos de alguien que “fija el precio” como “vendedor” en dos contextos laborales, pero estos conceptos se aplican en casi cualquier situación de ventas: servicios de emprendedor particular person, producto de software program, and so on. El valor de lo que se “compra” no siempre es fungible, por lo que la evaluación comparativa debe estar muy marcada o considerarse solo como parte de la ecuación.
Francamente, ni Bob ni Bertha deberían haberse encontrado en esta situación. Los grandes “compradores” de talento se mantienen al día con el valor y compensan en consecuencia. No sea que los Bobs y Berthas del mundo encuentren pastos más verdes en otros lugares.
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