La forma más rápida de impulsar tu carrera gerencial
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Desarrollo del liderazgo y por qué las carreras se estancan
La semana pasada publiqué la introducción a la serie Profitable Supervisor. En publicaciones anteriores, expliqué por qué la mayoría de los gerentes no recibe la formación de gestión que ellos o sus informes merecen. Hay una razón por la que esta cita se niega a morir.
Los empleados no renuncian a un trabajo; Renunciaron a su supervisor
Después de décadas en Recursos Humanos, puedo decirles que es dolorosamente preciso. Yo mismo lo he vivido.
Rara vez fue el trabajo en sí. Se trataba de cómo se tomaban las decisiones, cómo se entregaba la retroalimentación. Qué invisible se sintió tu esfuerzo. La gestión no es una habilidad blanda. Es una fuerza que moldea la carrera.
Y, sin embargo, las carreras gerenciales se estancan silenciosamente en todos los niveles.
La mayoría de los gerentes no se dan cuenta de lo que está sucediendo.
Su carrera no explotó.
Simplemente… dejó de crecer.
Si es un gerente nuevo, un líder permanente, un aspirante a gerente o incluso un CI senior que quiere influencia sin un título, esta serie es para usted. Estos no son «consejos». Son mecánicas de carrera que la mayoría de las empresas nunca explican.
Antes de hablar de confianza, influencia o ascensos, debemos revelar una dinámica oculta detrás de la mayoría de los ascensos gerenciales.
El problema con la mayoría de las promociones
Los empleados asumen que su jefe vela activamente por su carrera.
Los gerentes asumen que sus empleados deben mostrar iniciativa y defenderse a sí mismos.
- Ambas partes están esperando.
- Ambas partes están frustradas.
- A ninguno le enseñaron las reglas.
¿Por qué?
Porque la mayoría de los gerentes nunca fueron capacitados para administrar. A la mayoría de los empleados no se les ha enseñado qué es exactamente lo que busca su gerente.
Fueron promovidos por ser excelentes colaboradores individuales y luego se les asignó un trabajo completamente diferente sin guide de instrucciones. El papel cambia de la noche a la mañana, pero las expectativas son invisibles.
Así que los gerentes hacen lo único que parece lógico: tratan la gestión como una recompensa por el desempeño private en lugar de reconocerla como una disciplina completamente diferente.
Ese malentendido por sí solo paraliza más carreras que lo que jamás lo hará un mal desempeño.
El problema basic que nadie menciona
La mayoría de las empresas promocionan basándose en una calificación: ejecución pasada.
Muy pocos explican lo que el éxito parece el siguiente.
De repente se espera que los nuevos gerentes:
-
Desarrollar personas
-
Genere confianza a escala
-
Influencia hacia arriba y hacia los lados.
-
Proteger a su equipo durante la incertidumbre
-
Piense como líderes uno o dos niveles por encima de su título.
Casi nada de eso está escrito. Casi nada de esto se enseña.
Así lo adivinan los directivos. Imitan lo que han visto. Sobreestiman ser útiles, estar ocupados o ser queridos. Y poco a poco, sin darse cuenta, le indican cosas equivocadas a la organización.
Aquí es donde realmente comienza el desarrollo del liderazgo.
Su filosofía de gestión no es opcional
En el primer submit te pedí que empezaras a definir tu filosofía de liderazgo private. No porque sea inspirador, sino porque es funcional.
Si no sabes cómo pretendes liderar, la organización lo definirá por ti.
Tu filosofía no tiene por qué ser perfecta. Él voluntad evolucionar. Pero escribirlo obliga a la intencionalidad. Convierte el liderazgo del instinto en un arte.
Ésta es la diferencia entre gerentes que “tienen buenas intenciones” y gerentes que avanzan.
Hacia dónde se dirige esta serie (y qué no hará)
En las próximas publicaciones, presentaré los comportamientos y patrones que distinguen a los gerentes que se estancan de aquellos que siguen siendo arrastrados a roles más importantes.
Esta serie:
-
Exponer brechas que la mayoría de los gerentes no saben que existen
-
Darte el lenguaje para ver tu rol de manera diferente
-
Ayudarle a reconocer a qué señales responde realmente la organización.
Lo que no hará es resolver completamente el sistema en piezas del tamaño de un weblog.
Ese trabajo vive en un formato más largo y estructurado donde los puntos se conectan y las decisiones se combinan.
La serie sigue cuatro fases:
Cimentaciones: Fase 1
Comprender su trabajo actual, sus expectativas y sus mecanismos de confianza.
Protegiéndote a ti mismo y a tu equipo: Fase 2
Promoción, conversaciones sobre desempeño y manejo del riesgo organizacional
Las habilidades tácitas: fase 3
Cómo funcionan realmente las promociones y por qué la percepción precede al título
Maestría: Fase 4
Pensar y operar como un líder senior antes de serlo
Esta publicación nos inicia en la superficie de la Fase 1.
Ejercicio basic basic (y por qué es importante)
Aquí hay un lugar donde la mayoría de los gerentes subestiman el problema:
Nunca han leído la descripción de su propio trabajo.
Buscarse. Espere que esté desactualizado. Luego revise roles similares en otras empresas e identifique patrones.
- No estás reescribiendo la política de recursos humanos.
- Estás aclarando expectativas.
Este sencillo ejercicio expone la brecha entre lo que usted cree que es su trabajo y cómo se evalúan realmente los roles de liderazgo.
La forma más fácil de impulsar tu carrera
Uno de los movimientos de liderazgo que más se pasa por alto es compartir su filosofía de gestión con su gerente.
No como un manifiesto.
Como borrador de trabajo.
Cuando haces esto, suceden tres cosas:
En la vida corporativa, ninguna narrativa significa no patrocinio.
Ningún patrocinio significa estancamiento.
Aquí es donde muchas carreras se aplanan y mueren silenciosamente.
¿Qué sigue?
En las próximas semanas, analizaré creencias gerenciales específicas que parecen razonables pero que silenciosamente limitan las carreras.
A continuación:
Amistades con subordinados directos: ¿debería o no debería hacerlo?
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Nos vemos en la fiesta posterior,
HRNasty
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