El éxito de una empresa no depende sólo de sus productos o su posición en el mercado; Depende de su cultura organizacional. Este libro de reglas no escrito dicta cómo los empleados interactúan, resuelven problemas y asumen riesgos. Sin embargo, para muchas empresas, la cultura predeterminada es la de evasión bien intencionada pero, en última instancia, perjudicial, que a menudo se manifiesta como una cultura acquainted.
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Esta es la historia de un desafío organizacional común, revelado en nuestro reciente Informe de Harvard Enterprise Assessmenteso muestra cómo priorizar la amabilidad sobre la franqueza necesaria puede costar millones. Ilustra la necesidad crítica de un cambio cultural estructurado y un equipo de liderazgo valiente dispuesto a dirigir su organización hacia una cultura de alto rendimiento.
¿Qué es la cultura acquainted? Los peligros de una organización laboral “agradable”
A Cultura acquainted se caracteriza por un entorno con mucha conexión pero peligrosamente bajo en coraje. Este entorno, observado en un significativo 37% de los equipos encuestados en nuestro informese siente agradable, comprensivo y emocionalmente seguro, pero sólo en la superficie.
Características clave de la cultura acquainted
- La evasión es el rey: La gente prioriza no molestar a los demás. Endulzan la comunicación, evitan tomar decisiones difíciles y se abstienen de nombrar verdades incómodas. Esta dinámica suele estar impulsada por el pensamiento grupal y la incapacidad emocional para gestionar conflictos o confrontaciones.
- Baja responsabilidad: A pesar del alto grado de atención, la falta de coraje significa que los gerentes y los miembros del equipo luchan por responsabilizarse mutuamente por el desempeño. Esto fomenta estándares mediocres y acciones lentas.
- El costo del silencio: Una cultura que evita los riesgos interpersonales (como dar comentarios difíciles) hace que la información crítica se quede estancada. Este fracaso es el principal drenaje de una cultura acquainted, lo que conduce a enormes pérdidas financieras y operativas.
IHHP ofrece la solución definitiva para estándares mediocres y costosos fracasos de proyectos causados por culturas familiares.
Por qué la evasión y una cultura acquainted en el lugar de trabajo socavan los objetivos organizacionales
Nuestro informe pone de relieve un conflicto basic: el alto rendimiento requiere asumir riesgos, pero el cerebro humano no recurre a la protección. Cuando los empleados perciben que hablar podría dañar su reputación o estatus, una dinámica que prevalece en una cultura acquainted, se involucran en el manejo de impresiones y retienen información essential.
Esta evasión, a menudo denominada enfermedad del CEO cuando implica ocultar información a los altos directivos, paraliza la capacidad de la organización para ejecutar su plan estratégico. La retroalimentación crítica sobre un producto o proceso (el último 8%) es lo más importante para mejorar. Sin él, las métricas de desempeño se pasan por alto, la innovación colaborativa se estanca y la organización sufre de una falta de resolución proactiva de problemas.
Las organizaciones no pueden permitirse una mala cultura laboral. ¡Asegúrese de que su lugar de trabajo logre el equilibrio perfecto entre conexión y coraje!
La transformación cultural: cómo pasar de una cultura acquainted al alto rendimiento
Pasar de un lugar cómodo pero costoso Cultura acquainted hacia un modelo de alto rendimiento requiere una transformación cultural holística, pasando de una cultura de evasión a una cultura del último 8%.
La cultura del último 8% se basa en una alta conexión y Alto coraje. Esta es una cultura de confianza genuina donde las características de comportamiento dominantes son una alta responsabilidad y un alto cuidado. No sacrifica las relaciones; los fortalece a través de una franqueza productiva.
Este cambio cultural no es instantáneo. Requiere un esfuerzo sostenido y multinivel en toda la organización, impulsado por una estrategia clara de gestión del cambio.
1. Reestructuración del cambio en la cultura del liderazgo
El primer y más importante paso es que equipo de liderazgo para modelar el comportamiento deseado. Los directivos son los modelos andantes de la cultura.
Los gerentes pueden predicar con el ejemplo al:
- Vulnerabilidad propia: Los líderes deben iniciar la conversación, demostrando su propia voluntad de ser vulnerables preguntando a su equipo qué pueden hacer para mejorar la cultura. Esto modela un entorno seguro para asumir riesgos.
- Instalación de nuevos mecanismos de retroalimentación: El equipo de liderazgo debe garantizar que la comunicación ya no esté endulzada. Deben establecer sistemas en los que la rendición de cuentas se realice con sumo cuidado, garantizando que los empleados se sientan valorados y escuchados incluso cuando se sientan incómodos o reciban comentarios sólidos. Esto asegura que la intención detrás de la retroalimentación, la búsqueda de los objetivos organizacionales, sea clara.
- Entrenamiento para el coraje: Los líderes y mandos intermedios necesitan sesiones de formación centradas en regulación emocional y manejar conversaciones difíciles. El coraje, en este contexto, es la capacidad de desafiar tanto a la multitud (pensamiento de grupo) como a las propias dudas.
2. Construyendo una base sostenible para el cambio organizacional
Para una transformación sostenible, el cambio cultural debe tener efectos en cascada en todos los niveles.
El cambio organizacional se produce a través de:
- Involucrar a la Purple de Cambio: Establecer una coalición cultural o una purple de agentes de cambio para liderar iniciativas de cambio cultural. Estas personas pueden utilizar cascadas de equipo y transformación cultural Talleres para integrar las nuevas normas a nivel de equipo.
- Centrarse en el cliente: Inyectar una perspectiva del mundo externo ayuda a los equipos a priorizar el impacto empresarial sobre la armonía interna. Utilizar la empatía del usuario, la comprensión del cliente y las historias de los clientes permite a los equipos ver que evitar riesgos no favorece la experiencia del cliente.
- Crear un sistema de alerta temprana: Implemente nuevos sistemas de toma de decisiones y métricas de desempeño que realicen un seguimiento y recompensen la resolución proactiva de problemas. Esto actúa como un sistema de alerta temprana para problemas que de otro modo se convertirían en disaster multimillonarias.
3. Cultivar el ecosistema centrado en los empleados
Para garantizar la retención del talento y una alta motivación de los empleados, la nueva cultura debe valorar y recompensar genuinamente el comportamiento de gran valentía y alta conexión.
Asegúrese de que se mantenga su nueva cultura por:
- Renovación de los programas de reconocimiento: Reconocer y recompensar formalmente a las personas, grupos y equipos que toman riesgos inteligentes, ofrecen comentarios sinceros y demuestran responsabilidad con cuidado. Esto refuerza los compromisos culturales y los principios de cambio que la organización valora.
- Invertir en programas de participación de los empleados: Utilice la comunicación interna y los viajes de narración de historias para resaltar las historias de éxito de los equipos que ingresan al Último 8% de culturaque ilustra los beneficios de la colaboración interdisciplinaria y la franqueza.
- Gestionar la resistencia al cambio: Reconozca que el cambio es difícil. Utilice los principios de la cultura del último 8%, gran atención y alta responsabilidad, para abordar los focos de resistencia al cambio.
Renovar el reconocimiento, invertir en el desarrollo del liderazgo y gestionar la resistencia utilizando un enfoque de gran atención y alta rendición de cuentas.
¿Qué es una cultura de equipo acquainted? ¿Y por qué casi siempre son disfuncionales?
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En IHHPentendemos que una Cultura Acquainted sofoca el desempeño. Ahí es donde entra en juego el Sistema de Cultura del Último 8%, un enfoque probado para acelerar su estrategia. A través de sprints respaldados por la neurociencia, equipamos a sus líderes para que se apropien de la cultura de su equipo, transformando la vacilación en tensión saludable. Este sistema ofrece herramientas sencillas y pegajosas para crear un entorno de gran valentía y alta conexión en meses, lo que permite a todos adoptar esos “últimos momentos del 8 %” críticos que impulsan la innovación y los resultados.