Una posible respuesta que surge de grandes marcas como Goal y The Walt Disney Firm es el nombramiento de directores ejecutivos más jóvenes y primerizos que han ascendido de rango. Por ejemplo, el director ejecutivo entrante de Goal, Michael Fiddelke, De 49 años, nunca antes había ostentado el título de director ejecutivo. Sin embargo, no es “verde”. Como director de operaciones y director financiero, Fiddelke fortaleció la estrategia de inversión y la presencia digital del minorista. Ha trabajado en Goal durante 20 años, una importante plataforma para observar valores, ética laboral y contribuciones. Convertirse en director ejecutivo en marzo es aún más impresionante si se tiene en cuenta que comenzó como pasante.
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El futuro director ejecutivo de Disney, Josh D’Amaro, comparte una trayectoria related. Comenzando en Disney en 1998, D’Amaro ha desempeñado múltiples funciones de liderazgo en todas las marcas de la compañía y encabezó una expansión world histórica. Con casi tres décadas “en las trincheras”, una organización obtiene evidencia sustancial de motivación intrínseca y alineación a largo plazo. Identificar el talento interno y crear vías de ascenso puede ser una forma tangible de cerrar las brechas en la investigación de antecedentes a nivel ejecutivo.
Dicho esto, la promoción interna no es infalible. Algunos ejecutivos de alto nivel han liderado estrategias convincentes. doble vida, engañando efectivamente a todos. Quizás nos estemos centrando en los marcadores equivocados.
en un anterior En este artículo examinamos a directores ejecutivos controvertidos como Kenneth DeGiorgio de First American Monetary Company y Michael O’Leary de Ryanair. Estos líderes dicen y hacen cosas escandalosas, que a menudo copan los titulares. El CEO grandilocuente y grandioso puede ser un agitador, pero ¿qué tan efectivo es ese modelo para la sostenibilidad a largo plazo?
En el clima económico precise, cualquier cosa mal interpretada puede hacer que las acciones se disparen. Sin embargo, debemos admitir que algunas de estas personalidades brindan un alivio cómico en tiempos de incertidumbre.
Un perfil diferente que vale la pena considerar en la identificación de talentos y la investigación de antecedentes de la alta dirección es el del líder estable, modesto y con principios.
Consideremos a James Burke, quien se convirtió en director ejecutivo de Johnson & Johnson a los 51 años (joven según el promedio precise de Fortune 500 de no fundadores). 60. Los historiadores recuerdan su liderazgo durante el cianuro de tylenol disaster y su papel en el aumento del patrimonio neto de J&J a 7 mil millones de dólares. Pero quizás lo más notable fue su compromiso inquebrantable con el credo de la empresa.
El Credo, escrito en 1943 por Robert Wooden Johnson, guió el liderazgo de Burke. Es famoso por celebrar reuniones del “Credo Problem” con ejecutivos para examinar cómo se aplicaban sus principios a los desafíos modernos. En muchos sentidos, Burke lo encarnó.
Su mentalidad de principios se extendía más allá de la oficina. Profundamente preocupado por la epidemia de drogas que afecta a los jóvenes, presidió la Asociación para una América Libre de Drogas. En 2000 recibió la Medalla Presidencial de la Libertad. En specific, Burke también ascendió de rango, comenzando como director de producto en Johnson & Johnson.
También podemos mirar a Jim Sinegalcofundador de Costco. Rechazó la norma minorista de bajos salarios y alta rotación, defendiendo en cambio competitivo salario y sólidos beneficios para los empleados. Visite un almacén de Costco y experimentará un ambiente sencillo (caras amigables, ofertas diversas, precios competitivos) y una cultura que refleja un pensamiento a largo plazo.
Otro ejemplo es Alan Mulally, ex presidente y director ejecutivo de Ford Motor Firm. Durante la disaster financiera de 2008, Ford tenía una deuda de más de 12.000 millones de dólares. Mulally lanzó la iniciativa “One Ford”, reestructurando operaciones y eliminando pérdidas de ingresos. Cuando se fue, Ford reportaba más de 6 mil millones de dólares en ganancias y, en specific, hizo retroceder a la compañía sin aceptar un rescate gubernamental.
¿Podremos conseguir que Mulally se postule para presidente? (Se puede soñar.)
La cuestión es la siguiente: en nuestro proceso de investigación de antecedentes, debemos priorizar la toma de decisiones sostenida y basada en principios, no la próxima moda pasajera en materia de liderazgo. Los titulares y la notoriedad generan expectación a corto plazo. Sin embargo, el gobierno corporativo se basa en principios duraderos, incluido el bienestar de las comunidades a las que sirven las empresas.
Las organizaciones harían bien en revisar a quién sirven y por qué.
Como dijo una vez Burke: «Si no crees en el Credo, arráncalo de la pared». Eso es poderoso. La lealtad del cliente depende de productos sólidos y un servicio excepcional. De hecho, el producto no tiene por qué ser absolutamente el mejor, pero el servicio sí. Los directores ejecutivos legendarios (que no deben confundirse con los infames) entienden esto. Se anclan en principios centrados en hacer lo correcto para los clientes.
Entonces, al investigar a los legendarios, no solo a los “suficientemente buenos”, aquí hay algunas preguntas que vale la pena hacerse:
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¿Qué evidencia demuestra que este líder ha elegido los principios antes que las ganancias en momentos difíciles?
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¿Cómo han respondido a la disaster: a la defensiva o de forma transparente?
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¿Reflejan sus decisiones una gestión a largo plazo o una visión a corto plazo?
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¿Es su estilo de liderazgo sostenible más allá de un ciclo informativo?
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¿Los empleados los describirían como consistentes cuando nadie los mira?
El liderazgo legendario rara vez es ruidoso. Es consistente. Tiene principios. Y se manifiesta de la misma manera en disaster que en calma. La verdadera pregunta no es quién puede comandar la sala, sino en quién se puede confiar cuando nadie está mirando.
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