La Generación Z ahora representa una porción significativa y creciente de la fuerza laboral precise. En los EE.UU., ellos representó alrededor del 18% de la fuerza laboral en el segundo trimestre de 2024superando la proporción de child boomers que trabajan. Más ampliamente, Se espera que la Generación Z represente alrededor del 30% de la fuerza laboral para 2030. Con ese tipo de masa crítica, sus expectativas en el lugar de trabajo son importantes, no sólo para RRHH sino para la vitalidad a largo plazo de las organizaciones.
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“Vivimos en un lugar de trabajo post-institucional, uno en el que el antiguo contrato social de lealtad profesional se ha roto”, comparte el líder y estratega cultural. Madeline Miller. «La Generación Z ha visto fallar los sistemas, los líderes agotarse y los lugares de trabajo perder credibilidad. Por lo tanto, ya no confían en los títulos o la permanencia y están redefiniendo lo que significa el trabajo.”
De acuerdo a investigación deloittela Generación Z exigirá cada vez más una mayor personalización en la forma en que progresan en sus carreras. Si bien el salario es importante, la Generación Z lo valora menos que otras generaciones y, a menudo, eligen un trabajo más satisfactorio y que paga menos en lugar de un puesto aburrido y mejor remunerado.
Lo que la Generación Z valora en el lugar de trabajo
La retroalimentación ha sido durante mucho tiempo la piedra angular del debate sobre el desempeño. Pero muchos profesionales de la Generación Z están dando señales de que quieren algo diferente: no sólo ser juzgados sino también entrenados.
«Los empleados de la Generación Z no están pidiendo a sus gerentes que cambien completamente su protocolo», según Barry Garapedian, asesor profesional y director ejecutivo de MAG 7 Consultoría. «Quieren saber que su gerente está comprometido con su desarrollo, no solo con la cantidad de trabajo que pueden completar en un día determinado». Garapedian recomienda que los gerentes se centren en estas cuatro áreas al asesorar a los empleados de la Generación Z:
- Establezca puntos de contacto frecuentes: No guarde comentarios para revisiones trimestrales o anuales. Consulte con los empleados con más frecuencia para asegurarse de que obtengan valor del puesto.
- Conecte el trabajo al propósito: A veces el trabajo puede parecer aislado. Los trabajadores de la Generación Z aprecian saber cómo su trabajo impacta los proyectos y los objetivos de la empresa a mayor escala.
- Proporcione comentarios conversacionales: La Generación Z ha estado utilizando los mensajes de texto y la mensajería instantánea para comunicarse desde una edad temprana. Les encantan los elogios del momento, como: «Su presentación realmente ayudó al equipo a comprender el ‘por qué’ detrás de este trabajo».
- Demuestre que se preocupa por su crecimiento: Centrarse menos en la producción y más en el crecimiento es la forma de demostrarle a su empleado de la Generación Z que se preocupa por su carrera. Permitir que los empleados compartan las habilidades en las que quieren trabajar los coloca en el asiento del conductor de sus carreras.
La mentalidad del entrenador
Para las empresas que enfrentan desafíos de retención, este cambio hacia el teaching no es sólo “bueno de tener”; es esencial. A Encuesta Gallup 2024 descubrió que el 68% de los empleados de la Generación Z informaron haber experimentado estrés relacionado con el trabajo la mayor parte del tiempo, más que cualquier otra generación encuestada. El mismo estudio señaló que el compromiso entre los trabajadores más jóvenes se dispara cuando los gerentes asumen el papel de entrenador en lugar de crítico.
Al gestionar Generación Z en el lugar de trabajoel liderazgo debe capacitar a los empleados para ayudarlos a conectar las tareas diarias con un propósito a largo plazo. Esto genera confianza y lealtad, dos cosas que la Generación Z valora profundamente en una period en la que muchos han sido testigos de despidos, economías inestables y reestructuraciones organizacionales.
«Los gerentes deben estar capacitados para escuchar, validar y guiar, creando una seguridad psicológica que impulse el desempeño», explica Miller. «Esto ejercerá mucha presión sobre los gerentes, que se verán atrapados con este nivel adicional de atención, gestionando hacia abajo, mientras reportan a los altos líderes que permanecen no alineados la mayor parte del tiempo».
Marcos prácticos de teaching para directivos
Entonces, ¿cómo pueden los líderes poner en práctica el teaching? Estos marcos probados pueden ayudar a que estas conversaciones sean más intencionales y productivas:
- El modelo CRECER
Desarrollado inicialmente por coaches ejecutivos, el modelo GROW (Meta, Realidad, Opciones, Voluntad) proporciona una estructura para conversaciones significativas. Este modelo cambia el enfoque de la crítica a la colaboración. Por ejemplo:
- Meta: ¿Qué quieres lograr este trimestre?
- Realidad: ¿Qué te va bien y qué obstáculos se interponen en tu camino?
- Opciones: ¿Qué diferentes enfoques podrías probar?
- Voluntad: ¿Cuál es una acción que tomarás antes de nuestro próximo check-in?
- El check-in de microcoaching de 15 minutos
En lugar de revisiones formales, pruebe con sesiones individuales breves y estructuradas cada pocas semanas. Cada conversación puede incluir una reflexión sobre un éxito reciente, una discusión sobre los desafíos actuales y un nuevo objetivo o recurso de aprendizaje para aprovechar antes de la próxima reunión. Este formato combina la responsabilidad con el estímulo, manteniendo la comunicación fluida.
Repensar el liderazgo para la próxima generación
Para muchas organizaciones, esta evolución requiere un cambio cultural. Tradicionalmente, los gerentes estaban capacitados para evaluar el desempeño, pero los líderes del mañana deben inspirar el desarrollo. La recompensa es tangible: los empleados que se sienten capacitados están más comprometidos y tienen más probabilidades de permanecer con su empleador a largo plazo.
La Generación Z no quiere que la gestionen. Anhelan gerentes que vean potencial, no sólo desempeño. «En última instancia, la lealtad de la Generación Z no se gana a través de beneficios o pagos: se construye a través de la presencia, la personalización y el propósito», comparte Miller. «Cuando los líderes entrenan a la persona, no sólo al ejecutante, se genera compromiso».
Para líderesla invitación es clara: pasar de contar a preguntar, de calificar a guiar. El futuro del liderazgo no se trata de brindar retroalimentación, sino de generar confianza, cultivar el crecimiento y capacitar a los empleados de la Generación Z para que alcancen lo mejor de sí mismos.
Foto de PeopleImages/Shutterstock