Un cliente mío de fabricación ha estado luchando para que sus supervisores de turno piensen a largo plazo.
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Parece que lo único que pueden hacer es mantener la cabeza fuera del agua.
Desde su perspectiva, muchos de los supervisores se sienten presionados por métricas como “envío a tiempo” y “tasas de mano de obra”. Como resultado, se centran principalmente en el resultado de cada turno y rara vez dedican tiempo a cosas que tienen una recompensa futura, como por ejemplo:
- Entrenamiento
- Delegación
- Conexión
- Dar retroalimentación
- Mejora de procesos
Debido a que los supervisores “no tienen tiempo” para estas actividades orientadas al futuro, la calidad de la producción se resiente gradualmente y los trabajadores siguen sin estar preparados para asumir funciones de supervisor. Muchos de los trabajadores acabarán renunciando si pueden encontrar un mejor paquete financiero en otro lugar.
Es un ejemplo clásico de la tensión entre lo urgente y lo importante.
Cómo la mentalidad y la identidad impulsan el pensamiento a largo plazo
Pasar tiempo con estos supervisores revela las diferencias en cómo los líderes individuales piensan y se ven a sí mismos.
Algunos, por ejemplo, tienen un bajo sentido de management o agencia sobre su situación. Como se sienten parte de un sistema impulsado por fuerzas externas, simplemente se encogen de hombros y dicen: «Estamos demasiado ocupados y las expectativas son demasiado altas».
Luego están aquellos que tienen una mayor sensación de management. Dirán: «Sé que estamos ocupados, pero eso es una excusa. Puedo hacer tiempo, aunque sean sólo unos minutos durante el turno».
Otra diferencia clave que es evidente de un líder a otro es su sentido de optimismo sobre el futuro. Algunos creen, esencialmente, que así son las cosas y que no van a cambiar. Aquellos con una mentalidad diferente dirán cosas como: «Creo que podemos mejorarnos a nosotros mismos y a nuestros métodos». Y «Si asciendo en la empresa, necesitaré gente para cubrir mi puesto».
Estos dos continuos de mentalidad revelan la cantidad de acciones positivas que las personas invertirán en el futuro.
¿Dónde te ubicas en cada eje en varias partes de tu vida?
Me doy cuenta de que a veces soy un fatalista, a veces un cínico, a veces soy un idealista y, a veces, un emprendedor.
El emprendedor es el objetivo cuando se trata de equilibrar las oportunidades a corto y largo plazo. Y equilibrar bien estas tensiones en competencia requiere una Acción Positiva.
¿Cómo fomentamos la acción positiva?
Es importante fomentar una mentalidad emprendedora en nosotros mismos y en los demás porque mitiga la reactividad que, como señalé en mi última publicaciónpodría ser la mayor barrera para las relaciones y la influencia.
Además de las concepts contenidas en esa publicación sobre la diferenciación, una mentalidad emprendedora requiere tres mentalidades clave:
1.Anti-Cínico. Incluso ante la incertidumbre, es basic cultivar la creencia de que sus acciones importan. En lugar de esperar el momento perfecto o que alguien le dé permiso, el emprendedor comienza, experimenta y perfecciona activamente para lograr resultados a largo plazo.
2.Antiidealista. Esto significa ser realista y resiliente. Se trata de ser honesto y mejorar cuando las cosas no van bien. Es la convicción inquebrantable de que un futuro mejor es posible. Eso es lo que le permite tolerar el riesgo y los fracasos repetidos.
3.Antifatalista. El emprendedor tiene una curiosidad profundamente arraigada sobre cómo encontrar nuevas y mejores formas de relacionarse con las personas y los procesos, y cómo permanecer adaptable a todas las presiones. El fatalista simplemente hace su trabajo. No son una víctima.
Si desea ayudarse a sí mismo y a los demás a ser más un inversor a largo plazo, incluso en medio de presiones a corto plazo, encuentre su camino hacia arriba y hacia la derecha en la Matriz de Inversores Futuros.
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