Daniel Kahneman (1934 a 2024) ganó el Premio Nobel por demostrar que no somos tan racionales como pensamos.
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Discutimos cómo pensar claramente en un mundo lleno de ruido, las fuerzas invisibles que nublan nuestro juicio y por qué más información no es igual a un mejor pensamiento. Kahneman también revela el modelo psychological que descubrió en 22 que todavía guía a los equipos de élite hoy.
Al volver a visitar esta conversación este verano, también comparto una historia previamente no contada en la introducción sobre cómo un momento pequeño e insignificante en su penthouse de Nueva York cambió mi vida.
11 Takeaways de mi conversación con Daniel Kahneman
- Retrasar su intuición: A los 22 años, Kahneman rediseñó el sistema de entrevistas del ejército israelí. La vieja manera se basaba en los sentimientos de los reclutas, y falló mal. Su solución: haga que los entrevistadores obtengan seis rasgos específicos por separado, escriban cada puntaje hacia abajo, luego después de completar los seis puntajes, cierran los ojos y dan una intuición basic. Los entrevistadores se rebelaron. «Nos estás convirtiendo en robots» uno se quejó. Pero cuando probaron el nuevo sistema, funcionó dramáticamente mejor. Eso «Cierra los ojos» La instrucción sobrevivió en el ejército israelí durante 50 años. La mayoría de las personas forman una impresión en segundos y pasan el resto de su tiempo confirmándolo. La mejor espera toda la información antes de dejar que su intuición hable.
- La aversión a la pérdida crea programas permanentes: Cuando posee algo, perderlo duele el doble de lo que se siente bien. Una vez que las personas tienen un beneficio, no puede eliminarlo fácilmente. Cuando lo intentas, luchan como locos. Las 100 personas que pierden un subsidio del gobierno gritan más fuerte (y se organizan mejor) que los millones que pagan. Es por eso que el gobierno solo crece. Cada programa crea defensores feroces. Nadie lucha como duro para impuestos más bajos. Una vez que le das a las personas algo (un beneficio, una característica, un beneficio), es casi imposible recuperar. El fundador que ofrecería almuerzo free of charge el primer día no puede cancelarlo el día 1000. Los grupos pequeños pierden algo específico, mientras que los grupos grandes ganan algo abstracto. Cada vez.
- Sus reglas se convierten en su valor predeterminado: El teléfono de Kahneman sonó durante la entrevista. Alguien quería una reseña de libro. «Mi regla es que nunca digo que sí por teléfono», dijo. Esto no se trata de ser difícil. Danny period humano como nosotros, a menudo dijo que sí a las cosas que no quería hacer. Entonces creó una regla. No es un objetivo, ni una intención, una regla. Reprogramó su mente inconsciente y convirtió su comportamiento deseado en su comportamiento predeterminado.
- Los hechos no forman creencias: «Creo en el cambio climático» Dijo Kahneman. «Creo en las personas que me dicen que hay un cambio climático. Las personas que no creen en el cambio climático, creen en otras personas». Así es como formamos todas las creencias. No examinamos evidencia y llegamos a conclusiones. Confiamos en las personas que nos gustan, luego adoptamos sus puntos de vista. «Las razones no son las causas de nuestras creencias». Explicó. Son historias que nos contamos después. ¿Quieres cambiar la mente de alguien? Los hechos no lo harán. Necesitan confiar en ti primero. Si te admiran, encontrarán razones para estar de acuerdo. Si no les gustas, la mejor evidencia no importará. Las personas inteligentes creen cosas opuestas porque confían en diferentes personas.
- La falacia de Julia: Tienes la siguiente información. Julia se está graduando de la universidad. Ella leyó con fluidez a los cuatro años. ¿Cuál es su GPA? Solo pensaste en algo alrededor de 3.8, y Kahneman sabía que lo harías. He aquí por qué: un niño de cuatro años que lee con fluidez parece excepcional, tal vez el percentil 90. Entonces su cerebro asume el percentil 90 todo. «Es idiota estadísticamente» dijo. La lectura temprana apenas predice el rendimiento universitario. No importa. No podemos ayudarnos a nosotros mismos. Entrevista estelar significa empleado estelar. Una mala presentación significa que la persona no puede enseñar. Nuestras predicciones coinciden con nuestras impresiones, incluso cuando no deberían.
- Los ganadores quieren el puntaje, no el premio: ¿Por qué trabajan multimillonarios 80 horas semanas? «Claramente no están haciendo esto porque necesitan más dinero», Kahneman observó. En ese nivel, el dinero se convierte en prueba de que eres bueno en lo que haces. Su investigación encontró que más de $ 70,000, el dinero additional no te hace emocionalmente más feliz, solo te hace más satisfecho con tu vida. Y estas son cosas completamente diferentes. La felicidad es social, es ser con personas que te aman. La satisfacción es el éxito convencional: dinero, prestigio, logros. La tragedia? «A la gente no parece preocuparse por lo felices que estarán. Quieren estar satisfechos con su vida». Optimizamos la historia que contaremos, no la vida que realmente viviremos.
- El comportamiento es situación, no personalidad: Cuando alguien actúa como un idiota, «Mira la situación en la que se encuentran» Kahneman aconsejó. Instintivamente culpamos a la personalidad. Los psicólogos llaman a esto el error de atribución basic. Cuando otros aceleran, creemos que son imprudentes. Cuando aceleramos, sabemos que llegan tarde a algo importante. «La gente hace cosas buenas por una mezcla de buenas y malas razones, y hacen cosas malas por una mezcla de buenas y malas razones». La persona más amable se romperá con suficiente presión, y la peor persona ayudará cuando las condiciones sean correctas. Cambiar el entorno, cambiar el comportamiento.
- Los algoritmos te golpean cada vez: «Si puede reemplazar los juicios por reglas y algoritmos, lo harán mejor», Dijo Kahneman. A veces, siempre. Confiamos en nuestro juicio y valoramos la visión humana, pero estamos constantemente equivocados al respecto. El verdadero problema es que preferimos a los líderes seguros e intuitivos a los analíticos. «La gente quiere líderes que sean intuitivos» Kahneman observó. Elegimos a los líderes que nos hacen sentir bien con nosotros mismos, no con los que toman buenas decisiones.
- Dondequiera que haya juicio, hay ruido: Una compañía de seguros le pidió a Kahneman que probara a sus suscriptores. Los mismos casos exactos, la misma información, 50 personas diferentes. Los ejecutivos esperaban tal vez el 10% de la variación en las cotizaciones. La realidad los sorprendió: 50% de variación. Un cliente recibe citado $ 10,000, otro obtiene $ 15,000 para la misma cobertura exacta. «Donde sea que haya juicio, hay ruido y más de lo que piensas», dijo. La solución es easy: use algoritmos o procedimientos estructurados. Pero las empresas preferirían vivir con un caos costoso que admitir que sus expertos no están de acuerdo entre sí.
- Legitimizar la duda: Antes de tomar una gran decisión, Kahneman recomendó esta técnica: Reúna a su equipo y diga, «Dentro de dos años. Tomamos esta decisión y fue un desastre. Escriba lo que salió mal». Le encantó esto porque el tiempo lo es todo. «Cuando las personas se acercan a una decisión, se vuelve difícil plantear dudas». Explicó. Cualquiera que desacelere las cosas se convierte en enemigo. El Premortem voltea esta dinámica, no solo permite la disidencia, lo requiere. No evitará cada error, pero te obliga a enfrentar los problemas que todos intentan ignorar.
- Intuiciones claras expertos en tontos: Los expertos ven todas las opciones. No lo haces. Cuando los economistas diseñan políticas o gerentes de productos agregan características, imaginan a los usuarios que comparan todas las posibilidades. Pero tomas un trabajo y olvidas que los demás existieron. Compras una casa y dejas de pensar en las que pasaste. La vida no es un menú donde ves todas las opciones una al lado de la otra, es una puerta que se cierre cuando se abre otra. «Están completamente perdidos entre intuiciones claras e intuiciones fuertes». Dijo Kahneman. El experto piensa que las pequeñas diferencias son importantes porque pueden verlos a todos. No puedes verlos, así que no lo hacen. Es por eso que los economistas fallan las predicciones y por qué su teléfono tiene 50 características que nunca ha tocado.
Episodio Crédito de la foto de arte: Richard Saker/The Guardian