Bienvenido a hablar de recursos humanos conmigo, una columna de consejos de personas que administran personas Alana fallisVicepresidente, jefe de personas en la métrica cuántica.
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Cada dos semanas, Háblame de HR Cava en sus preguntas de recursos humanos y brindan consejos que lo ayuden a navegar en las situaciones más pegajosas.
Esta semana, ella aborda una variedad de desafíos de recursos humanos que nos presentan a través de Nuestro formulario de preguntas anónimas.
Entonces, sin más preámbulos …
Divulgación de discapacidad
«¿Alguna vez admitiste tener una discapacidad en una solicitud de empleo? ¿Como admitimos esto? ¿O Nah? ¿Qué sucede con eso?»
Para aquellos que no lo saben, nuestro amigo aquí está haciendo sobre las preguntas de EEOC en una solicitud de empleo, que le piden que seleccione voluntariamente su raza, género y otra información demográfica.
En su mayor parte, la selección de estas preguntas no es realmente seen para el reclutador y se almacenan en un lugar separado para fines de informes. Y para eso son realmente estas preguntas: estos datos son anonimizados, agregados e informados a la EEOC para cumplir con los requisitos para los informes de la fuerza laboral.
Esencialmente lo usan para investigar los datos del lugar de trabajo y, si es necesario, para investigar las prácticas de contratación discriminatoria. Entonces, en resumen a su pregunta, generalmente nadie está mirando estos resultados.
RRHH puede agregarse como parte de resultados más amplios (por ejemplo, analizar la demografía de la fuerza laboral y evaluar cualquier brecha en la estrategia de reclutamiento), pero el reclutamiento de equipos no lo hace y tampoco los gerentes de contratación. Dicho esto, todo es voluntario. ¿Me sentiría cómodo llenándolos honestamente, sí lo haría, pero si no lo haces … no tienes ninguna objeción de mí!
Informes de citas
«Un gerente de alto rendimiento estaba saliendo en secreto de un compañero de equipo junior. La relación salió a la luz después de un fuerte argumento en la oficina. El gerente está preparado para la promoción que los pondría en un papel más alto y cruzado.
Realicemos aquí, un componente crítico de esta pregunta es si este compañero de equipo está dentro de la estructura de informes del gerente. Si no … bueno, todavía no es genial y debe tener una conversación directa sobre mis inquietudes a continuación, pero puedo ver una forma de promoción cuando el polvo se asienta (unos meses).
En caso afirmativo, ¡entonces, no, ¡no deberías promocionarlo! Incluso en ausencia de una política (que le recomiendo que implementa, cuyo quid debería ser que las relaciones dentro de una estructura de informes no están permitidas, deben divulgarse y probablemente informarán en un cambio de estructura de informes para una parte) … Este es un campo minado ético.
Por un lado, puede crear la realidad o la percepción (igual de mala) del favoritismo, dado que un gerente tiene jurisdicción directa sobre el salario y la carrera profesional de un empleado. ¿Cómo se verá cuando la promueva o se somete a un aumento?
¿Cómo va a administrar él o su gerente su desempeño? Más allá de eso, si las cosas no funcionan, o este compañero de equipo continúa teniendo problemas de rendimiento, and so forth.: está en gran medida en riesgo de reclamar un reclamo de acoso o represalia. Además, para ser sincero, me parece que este gerente tiene un juicio horrible: ¿entraron en un argumento público en la oficina? ¡El chisme está en todo el chat grupal!
Pero en serio, te diré qué precedente establece: que los líderes de alto rendimiento pueden comportarse mal, demostrar un mal juicio, tener un drama caótico de oficinas públicas y aún ser promovido si son un favorito. Es realmente malo para la ethical, sinceramente legalmente arriesgado y enviará el mensaje incorrecto al resto de su equipo. Perderás su confianza.
FMLA
«Ayuda: fui a FMLA para un procedimiento que debía ser solo 2 semanas de recuperación, pero después de las complicaciones se ve más como de 10 a 12. No me pagan, y no tengo ningún tipo de discapacidad a corto plazo a través de mi empresa. Estoy muy estresado, lo que está empeorando las cosas. ¿Qué opciones tengo?»
En primer lugar, lamento mucho escuchar las complicaciones de su procedimiento, y estoy seguro de que este estrés no está ayudando. Hay algunas cosas que haría aquí:
- Verifique si tiene alguna ley de licencia en su estado. Muchos estados tienen programas de alivio salarial temporal que pueden caer en una licencia médica acquainted pagada u otros. Esto le permitirá recibir un alivio salarial directamente del estado, para compensar su pérdida salarial mientras está sin trabajo.
- Si no tiene ningún programa de licencia médica estatal remunerado, sería creativo para buscar cualquier línea directa de discapacidad u otros recursos para ayudarlo a dirigirlo en la dirección correcta. Por ejemplo, Florida no tiene leyes estatales de licencia pagada, pero sí tiene una línea directa 211 para discapacidad. Llamaría y obtendría una asociación de un experto en qué recursos están disponibles.
- Como último recurso, considere FMLA intermitente. FMLA no requiere que tome el tiempo continuamente, lo que significa que puede regresar antes que las 12 semanas, pero trabaje por un período de tiempo acordado con su gerente. Sé que esta no es la solución superb, pero puede ayudarlo a volver al trabajo y no pasar el período completo sin paga.
Alto potencial y baja motivación
«Tengo un miembro del equipo que es increíblemente talentoso y cumple con todas sus tareas básicas y métricas laborales, pero ella constantemente aleja de las oportunidades de liderazgo, nunca es voluntaria para nuevos proyectos, y parece desconectado en las reuniones de equipo.
«Cuando trato de alentarla a dar un paso adelante, ella solo defiende o pone excusas. ¿Cómo puedo motivar a esta persona de alto potencial a tomar más iniciativa y pedirle que contribuya más activamente al crecimiento del equipo sin microgestión o alienándola? «
Me parece que tienes un intérprete fuerte que está feliz donde está y no quiere asumir un papel de liderazgo en absoluto. ¿Cómo te sentirías por eso? ¿Existe la oportunidad de promover a un miembro del equipo diferente más hambriento de liderazgo a un puesto de gestión o contratar desde el exterior?
Primero me sentaría con este miembro del equipo para una conversación de desarrollo profesional. Considere una conversación de «desarrollo profesional» diferente de una revisión del desempeño (que generalmente se centra en el progreso contra los objetivos comerciales) y haga preguntas sobre sus objetivos individuales de carrera y desarrollo.
¿Qué le gusta y no? ella ¿Ves como un siguiente paso para ella?
Durante esta conversación, puede pedir más directamente alrededor de su apetito por administrar. Si ella cube que quiere quedarse donde está, debes creerle y encontrar una solución alternativa para el liderazgo del equipo. Espero que el sentimiento appropriate y bien recurrente en su papel contribuya a ese segundo componente que está buscando … compromiso laboral.
Sentirse infravalorado
«He estado con mi empresa durante cinco años, superando constantemente las expectativas y asumiendo responsabilidades adicionales. Recientemente, se abrió una nueva posición para la que estaba perfectamente calificado y había expresado un gran interés. Sin embargo, el papel se le dio a alguien externo con menos experiencia que yo, y ni siquiera me dieron una entrevista.
«Me siento infravalorado y frustrado. ¿Cómo me acerco a mi gerente o recursos humanos sobre esto sin sonar amargado, y qué pasos puedo tomar para garantizar que mis contribuciones sean reconocidas por futuras oportunidades? «
Aw hombre. Me imagino lo frustrante que se siente esto. ¿Period este un papel en su equipo (es decir: en su carrera profesional) o un papel en una parte diferente de la organización? Hay una pieza del rompecabezas aquí que te estás perdiendo, y no estoy seguro de qué es.
O el trabajo no se adaptaba tan bien a sus calificaciones como piensas, o hay preocupaciones sobre tu desempeño que te desconocen. Comenzaría sentarme con su gerente y decir esto:
«Recientemente solicité el rol de X, que, a mi punto, period una opción exacta para mi experiencia de las siguientes maneras, sin embargo, ni siquiera me invitaron a entrevistar. Respeto la decisión de la compañía, pero me pregunto si hay comentarios sobre mi desempeño que puede ayudarme a saber.
Abordar la conversación en el espíritu de curiosidad y colaboración, y no enmarcarse como una acusación. Es posible que esto fuera solo una supervisión completa, es decir, su gerente no se dio cuenta de lo firmemente que estaba interesado. Si este es el caso, traiga un plan para la progresión juntos, donde identifica la próxima posición para la que sería elegible y qué experiencia, exposición y habilidades que necesita para llegar allí. Esto ayudará con la claridad y la alineación entre ambos, al tiempo que lo ponen en el asiento del conductor de su carrera.
Si su gerente no puede ofrecer comentarios, o las razones de la falta de entrevista son de naturaleza política, odio decirlo, pero es posible que desee comenzar a explorar en otro lugar.
Cohesión del equipo híbrido
«Nuestro equipo ha hecho la transición recientemente a un modelo de trabajo híbrido, con algunos empleados completamente remotos y otros que entran a la oficina unos días a la semana. Me resulta difícil mantener un sentido de cohesión del equipo y asegurar que todos se sientan igualmente conectados e incluidos.
Los miembros remotos del equipo a veces se sienten fuera de discusiones de oficina improvisadas, y el equipo de la oficina pierde la colaboración espontánea que solían tener con colegas remotos. ¿Qué estrategias puedo implementar para fomentar una cultura de equipo más fuerte e inclusiva que cierra la brecha entre nuestros empleados en la oficina y remota? «
Mi enfoque aquí sería llevar al equipo a una rutina y desarrollar un marco para la colaboración, incluida la definición:
- Un ritmo de reuniones recurrentes
- ¿Qué reuniones tienen lugar en qué formato?
- Cómo administrar la comunicación asincrónica y las herramientas que utilizará para la colaboración digital.
Solicite la opinión de su equipo sobre esto y hágalo un ejercicio de colaboración. Como una mejor práctica para cerrar la brecha, consideraría tener un zoom de pie varias veces a la semana durante 15 minutos que todos se unen para dar una actualización rápida sobre lo que están trabajando y para superar cualquier problema.
Defina qué reuniones son en persona y no. Priorice proyectos y formas de trabajar en función de los horarios del equipo.
Por ejemplo, puede tener sentido que el equipo completo tenga reuniones de colaboración en los días en que el equipo híbrido está en el cargo, y los días laborales remotos se utilizarán típicamente para trabajos profundos, investigación y trabajo en solitario para todos (obtener todo el equipo en el mismo horario).
Aproveche una pila tecnológica: tenga canales flojos dedicados a ciertos proyectos y espacios para que las personas se conecten. Asegúrese de que todos tengan acceso a los mismos recursos y esté utilizando la misma fuente de verdad (utilice una asana o Trello para la gestión de proyectos, por ejemplo).
Si puede, construya algún tiempo para la construcción de la comunidad y la relación. Tal vez esto parezca un evento de equipo trimestral, como una trivia o un almuerzo de trabajo. En mi equipo tenemos victorias semanales, donde celebramos las victorias como grupo y nos agradecemos por el trabajo duro todos los viernes.
En resumen: defina los parámetros de trabajo, cree una estructura y haga espacio para la colaboración y la socialización.