Un CEO me llamó con un tono serio en su voz.
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«Si este vicepresidente no cambia su conducta, tendré que despedirlo. Y esa será la decisión más difícil desde que cofundamos esta compañía».
«¿Qué pasó?» Yo pregunté.
«Está matando a su gente. No escucha. Tienen miedo de hablar. Sienten que sus concepts y preocupaciones no se escuchan. Nunca está satisfecho con su trabajo. Pero lo conoce desde el principio, es una gran parte de por qué hemos tenido éxito. No sé qué hacer. Danny, ¿pueden trabajar con él?»
Desafío aceptado
El vicepresidente en cuestión estaba abierto, dispuesto a reflexionar, listo para escuchar. Lo entrené, facilité conversaciones difíciles Entre él y su equipo, y lo alentó a asumir la responsabilidad sin ponerse a la defensiva. El progreso fue lento pero estable.
Para apoyar el proceso, establecí reuniones conjuntas con el CEO y el VP. En una de esas sesiones, el vicepresidente intentó explicar su perspectiva, pero el CEO lo interrumpió abruptamente. El vicepresidente, visiblemente ofendido, cerró y no pudo continuar. La reunión golpeó un muro. Llamé a un descanso para dejar que el VP se enfriara.
Durante el descanso, me acerqué suavemente al CEO y lo insté a reflexionar sobre el impacto de su comportamiento.
«Lo estás haciendo encogerse» Yo dije. «Esto no está ayudando al proceso».
Hizo una pausa, luego dijo algo que realmente me sorprendió: «Creo que le estoy haciendo exactamente lo que le pedí que dejara de hacerle a su equipo».
¿Estaría dispuesto a decir eso en voz alta cuando regresara el vicepresidente? El CEO estuvo de acuerdo.
El vicepresidente volvió a entrar en la habitación, su expresión tensa y retirada. Sin dudarlo, dijo el CEO, «Sabes, me di cuenta de que lo que te hice antes del descanso es exactamente lo que te he estado pidiendo que no te hagas a tu gente. No te escuché, te cierro. Y ahora veo que te lo he estado haciendo todo el tiempo. Me asumo toda la responsabilidad de eso».
Ese momento lo cambió todo. Period pura vulnerabilidad: dos líderes, despojados de sus defensas, enfrentándose con honestidad y humildad.
El impacto emocional fue tan fuerte que casi estaban llorando. No había nada más que explicar. La admisión del CEO fue suficiente. La confianza comenzó a reconstruir En ese mismo momento, estableciendo el tono para su asociación renovada, allanando el camino para una confianza más profunda en toda la organización.
Esta historia destaca una dinámica oculta pero crítica en el corazón del liderazgo: el poder de la vulnerabilidad y la voluntad de admitir errores y asumir la responsabilidad.
Estos no son signos de debilidad, son la base de la confianza. Y la confianza es lo que hace posible que las personas se hagan a trabajar. Sin esa base de confianza y seguridad, las personas se sienten abrumadas y desconectadas y, en última instancia, no pueden pertenecer realmente.
Sin un verdadero sentido de pertenencia, el compromiso actual simplemente no puede suceder.
De vulnerabilidad a pertenencia
Esta dinámica refleja lo que yo llamo La paradoja pertenente—La tensión entre nuestra profunda necesidad de ser parte de un grupo y nuestra necesidad igualmente very important de permanecer fiel a nosotros mismos.
Cuando se ajusta requiere que nos encogelemos u escondamos partes esenciales de quiénes somos, la confianza se descompone. Pero cuando los líderes fomentan los entornos donde las personas se sienten incluidas y libres para ser auténticas, la pertenencia se convierte en una fuente de fuerza, no de compromiso.
Esta paradoja está en el corazón de muchos desgloses en equipos, organizaciones y sociedades. También es la clave para repararlos.
Difícil de hablar
Bajo presión para entregar resultados trimestrales y superar a los competidores, los líderes a menudo Presentación para el rendimiento a expensas de la conexión. Los equipos sienten el calor y se espera que alcancen objetivos sin ser escuchados por completo.
En este entorno, los empleados a menudo silencian sus voces únicas y se centran en el cumplimiento de la creatividad. Esto es especialmente cierto cuando su entrada desafía el established order. La confianza se erosiona y crece una sensación de desconexión.
La verdadera pertenencia requiere más que solo ser parte de un equipo, significa ser visto y valorado por quién eres realmente. Pero en muchas organizaciones, los empleados sienten que deben ‘cubrir’ partes de sí mismos para tener éxito. Cuando los líderes priorizan la producción sin fomentar espacio para la autenticidadla confianza se pierde.
Como Estado de Gallup del lugar de trabajo world Las encuestas se muestran repetidamente (en 2024, solo el 21% de los empleados están comprometidos), esto no es raro. Los empleados sienten rápidamente lo que es seguro expresar y cuándo se sienten inauditos o invisibles, se retiran. No por apatía, sino por un cálculo. Hablar no se siente seguro o valioso.
Escala de confianza
Me llamaron para ayudar a una empresa world de alta tecnología: la confianza se erosionaba rápidamente entre la alta dirección y el próximo nivel de liderazgo.
Las tensiones se habían acumulado sobre disaster repetidas, como retrasos en el producto, objetivos perdidos y retrocesos públicos, cada uno seguido de un patrón acquainted: la culpa se redujo hacia abajo, mientras que la responsabilidad en la parte superior seguía siendo vaga. La frustración a fuego lento. Los ejecutivos en los rangos más bajos sintieron que estaban siendo constantemente arrojados debajo del autobús.
Para abordar esto, diseñé un conferencia de liderazgo. No otra estrategia fuera del sitio, sino un espacio para enfrentar estas dinámicas de frente. Le pedí a algunos altos ejecutivos que hicieran algo audaz: presentar estudios de casos reales de los principales pasos en falso, completos con lo que habían aprendido y lo que ahora lamentaban.
Cuando el primer ejecutivo se puso de pie y admitió, «Dejamos caer la pelota y le costó a la compañía millones», «, Podías escuchar una caída de un alfiler. La habitación se fue quieta. La gente se inclinó. Por primera vez, la vulnerabilidad no se alentó solo, se demostró.
Ese momento rompió algo abierto. A medida que se desarrollaban las historias, también lo hicieron la gente en la habitación. El lenguaje corporal defensivo dio paso a los guiños de reconocimiento.
Impacto de la vulnerabilidad
En los días y semanas que siguieron, algo sutil pero inconfundible cambió. Las reuniones se volvieron más silenciosas, pero más honestas. La retroalimentación comenzó a fluir en ambas direcciones.
Esa experiencia me abrió los ojos a cómo la vulnerabilidad en la parte superior puede desbloquear la pertenencia en toda la organización.
Cuando los altos ejecutivos se pusieron de pie y asumieron la responsabilidad de los errores pasados, enviaron un poderoso mensaje: «No necesitas ser perfecto para ser valorado aquí».
Ese momento rompió la ilusión de que el liderazgo se trata siempre de ser correcto e hizo espacio para que otros trajeran su ser pleno e imperfecto a la mesa.
En lugar de culpar cuesta abajo, lo que surgió fue la honestidad. Ese cambio presentó capas de desconfianza y creó un entorno donde las personas se sentían psicológicamente seguras, ya no necesitaban ocultar sus miedos, concepts o dudas.
Este es el corazón de la paradoja pertenente: la gente quiere contribuir de manera significativa a una misión compartida, pero no cuando significa suprimir quiénes son. La admisión pública de la falibilidad de los líderes dio permiso para la autenticidad en todos los niveles. No period solo un acto de humildad, period una señal cultural que pertenencia actual comienza con ser actual.
Aplicar vulnerabilidad
Aquí hay pasos prácticos que pueden tomar los líderes:
- Admitir errores: Admita abiertamente sus propios errores y resalte las lecciones aprendidas de ellos.
- Fomentar el diálogo auténtico: Recompensa la honestidad, incluso si es incómoda, en lugar del silencio educado.
- Vulnerabilidad del modelo: Comparta regularmente concepts o desafíos personales para humanizar el liderazgo.
- Crear espacios seguros: Establezca foros o rituales donde las conversaciones sinceras puedan ocurrir de manera segura.
La paradoja pertenente no exige una compensación entre los resultados y la realidad, requiere un liderazgo que sea lo suficientemente fuerte como para ser humano. Cuando la autenticidad se modela desde arriba, la confianza se profundiza, las personas se sienten realmente vistas y la pertenencia genuina se hace posible.
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