Bienvenido a hablar de recursos humanos conmigo, una columna de consejos de personas que administran personas Alana fallisVicepresidente, jefe de personas en la métrica cuántica.
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Cada dos semanas, Háblame de HR Cava en sus preguntas de recursos humanos y brindan consejos que lo ayuden a navegar en las situaciones más pegajosas.
Esta semana, ella aborda una variedad de desafíos de recursos humanos que nos presentan a través de Nuestro formulario de preguntas anónimas.
Entonces, sin más preámbulos …
Pregunta 1
Estamos pasando por un gran cambio de organización y rediseño en este momento. Algunos de los cambios, es difícil saber cómo estamos y dónde estamos en ese viaje. ¿Tiene un modelo de madurez de gestión de cambios que le guste? ¿Cómo puedo ayudar a aportar claridad a donde estamos en el viaje?
¡Ooh, divertido! Cambio organizacional ¿Es algunos de los trabajos más jugosos que podemos hacer como profesionales de recursos humanos? Es una oportunidad para flexionar esas habilidades estratégicas del operador, y por mi parte me encanta resolver acertijos.
A continuación se muestran los 3 principales modelos de vencimiento de cambio y las mejores aplicaciones para usarlos.
1. Marco del modelo de madurez de gestión de cambios de prosci – describe 5 niveles de madurez organizacional en la gestión del cambio, lo mejor para usar cuando necesita evaluar la capacidad de cambio de su organización (y cuando necesita construir un caso para la inversión).
2. Estándar de ACMP para la gestión del cambio – Un marco que outline prácticas, procesos, tareas y actividades para cambios sostenibles y puede adaptarse a un marco de madurez. Es mejor usar para alinear con un enfoque de alineación de procesos estructurado (PMP) o profesionales que utilizan la certificación formal.
3. Modelo de cambio de transición de Bridges (más un enfoque psicológico, pero se puede adaptar a un modelo de madurez). Fundamentalmente, un modelo de transición, este marco se puede utilizar para evaluar qué tan bien su organización apoya a las personas a través del viaje emocional del cambio, especialmente la cultura, la mentalidad y la preparación emocional.
Aunque todos los marcos anteriores tienen diferentes casos de uso diferentes, mi consejo es tomar lo que funciona de cada uno para adaptarse a su negocio y concentrarme en priorizar una estrategia de escucha de empleados.
- Identifique las principales personajes afectadas por este cambio, su nivel, estructura de gestión y experiencia diaria.
- ¿Cuáles son las más altas necesidades según cada persona en cada paso del proceso? ¿Qué información es crítica para ellos saber y cuándo?
- Establecer encuestas (anónimo o de otro tipo) o grupos focales con esas personas. Haga preguntas específicas para comprender dónde están en el proceso de cambio y su percepción normal de cómo van las cosas.
¡Buena suerte!
Pregunta 2
Uno de nuestros empleados encontró un compañero de trabajo en una aplicación de citas y les dijo a todos que vieron el perfil del colega. Se ha convertido en un tema incómodo de conversación para el empleado con el perfil en algunas ocasiones que me han llamado la atención. Sin embargo, no me han acudido y no quieren convertirlo en algo de recursos humanos. ¿Qué tengo que hacer?
Permítanme aclarar esto: ¿un empleado encontró un compañero de trabajo en una aplicación de citas y lo está cantando desde los tejados? Nota al margen, esta habría sido mi peor pesadilla en mis 20 años cuando period joven en Nueva York que estaba comenzando su carrera y anhelando ser tomado en serio, pero también quería encontrar una manera de conocer gente.
Conéctese con el empleado «Finder» uno a uno, y cortésmente (y profesionalmente) dígales que lo cierre. No hay necesidad de transmitir el negocio de otro empleado, que probablemente no aprecia ser cotilleado en el lugar de trabajo.
Esto no necesita ser una «cosa de recursos humanos», y puede seguir una pista de conversación que sea algo casual: «Oye, te escuché hablar sobre el perfil de otro miembro del equipo en una aplicación de citas, te pido que te guardes eso en el futuro. Estoy seguro de que muchos empleados están en aplicaciones de citas, incluidas tú mismo, y algunos pueden no querer tener eso público o hablar en el lugar de trabajo. ¿Pueden hacer eso?»
Los empleados están obligados a verse en la naturaleza en algún momento, por lo que la pregunta es ¿cómo puede apoyarlos para cultivar una cultura de discreción, respeto y profesionalismo?
Pregunta 3
¿Cómo se dirige a un gerente que es increíble en el papel, amado por sus superiores pero está drenando lentamente la energía de su equipo sin romper una sola política?
Sin más detalles sobre cómo Están agotando su equipo, le aconsejo que se vuelva específico sobre lo que le está pidiendo que hagan de manera diferente. Es «The Hole»: lo que esperas ver frente a lo que estás viendo.
Una vez que pueda hacer eso, encuentre una manera de sentarse con esta persona 1: 1 y proporcionarles estos comentarios, incluya cualquier cosa que haya sido compartida con usted como Comentarios que has escuchado de otros (mientras protege la confidencialidad) que apoya su punto.
Una rúbrica muy easy que uso es «Sé que tu intención es X, pero el impacto involuntario de lo que estás haciendo es Y, y sé que eso es algo de lo que te gustaría tener en cuenta».
Pero lo primero es lo primero: definirlo y ser específico sobre lo que deberían estar haciendo de manera diferente.
Pregunta 4
El estilo cognitivo de alguien (por ejemplo, la neurodivergencia o el alto reconocimiento de patrones) los hace superar pero también desestabilizar la cohesión grupal, ¿quién es protegido: el equipo o el atípico?
Presentaste las opciones como el equipo frente al valor atípico, pero supongo que realmente quieres decir «El equipo menos este caso atípico, frente al caso atípico». A lo que digo: la dinámica del equipo en su conjunto se protege. La efectividad del equipo se protege. Hay un par de cosas que sugiero que hagas aquí:
- Ejecutar una sesión en dinámica del equipo Eso puede ayudarlo a descubrir estilos de trabajo óptimos y estilos de comunicación. Amo particularmente Índice predictivoque ha ayudado a mi equipo a aterrizar en las mejores formas de trabajar como grupo.
- Defina los carriles de natación claramente. Este miembro del equipo puede tener un rendimiento excesivo, pero ¿es parte de la tensión de que tienen un rendimiento excesivo en el dominio de otra persona? Definir claramente los roles pueden ayudar con esto.
- Esperemos que los puntos anteriores funcionen para promover la confianza, que necesitará para este último punto. Desarrolle un mecanismo para que las personas levanten la mano cuando algo no funciona. ¿Podemos crear un espacio para hablar sobre eso, para que los miembros del equipo puedan llamar y colaborar si nos salimos de la pista?
Reinicie sus informes directos sobre el objetivo aquí, que es que jugamos como equipo.
Pregunta 5
Un gerente de nivel medio recientemente comenzó a usar herramientas de IA para redactar comunicaciones del equipo, revisiones de rendimiento e incluso partes de 1: 1. El contenido no es malo o negativo, pero el equipo siente que algo está mal, y he recibido comentarios indirectos sobre una pérdida de autenticidad y confianza. No han roto ninguna regla. ¿Entreo? ¿Y cómo abordo esto cuando el problema es emocional, no de procedimiento?
La buena noticia aquí es que esta es una fruta baja. Parece que esta retroalimentación comenzó como un resultado directo del uso excesivo de AI en el trabajo de este gerentey puedes señalar una correlación.
Comience con la premisa de que su gerente no sabe que su equipo se siente así, y que este no es el tipo de líder del que quieren ser conocidos.
Comparta estos comentarios y aliéntelos a volver a leer todo lo que AI genera antes de enviar a sus empleados, para asegurarse de que suene como ellos mismos.
Para comenzar, incluso puede solicitarlos (jeje) que usen AI para puntos de conversación amplios, pero alentarlos a desarrollar el contenido y los detalles por sí mismos. El objetivo no es esconder el uso de IA en cualquiera de los trabajos de su equipo, pero especialmente para cosas como comentarios de comentarios o de desempeño, los empleados aún quieren ver el lado humano. ¿No todos?
Pregunta 6
Un empleado ha comenzado a traer a su perro de terapia a la oficina unos días a la semana. No pasaron por ningún proceso de alojamiento formal … simplemente sucedió y nadie dijo nada. Ahora un segundo empleado ha preguntado si puede traer a su perro «Para el apoyo emocional también». El liderazgo quiere ser empático pero consistente. ¿Cómo navegamos esto sin alienar a nadie o invitar a un desfile de mascotas?
¡Mi amigo! ¿Qué pasó aquí? Sospecho que lo que sucedió es que evitamos un conversación difícil Y ahora nos encontramos en un encurtido. Lo primero es lo primero, lea los documentos de arrendamiento de su oficina y comprenda la posición del edificio en los perros.
En segundo lugar, solicite al primer empleado que un alojamiento traiga a su perro a trabajar.
Pueden o no calificar en función de si el perro es un animal de servicio frente a un animal de apoyo emocional, y es possible que desee tener el apoyo del asesor authorized si aterriza en un área gris.
Por último, lo que necesitará es una política de la compañía para traer perros a la oficina, por lo que tiene un enfoque equitativo para todos los miembros del equipo.
En el caso de que este primer (o segundo) empleado tenga una necesidad médica certificada que debe ir acompañado de un animal de servicio, es possible que deba permitir que traigan al cachorro (a menos que trigger dificultades indebidas al negocio), pero siempre puede trabajar a través de un horario en el que se alternan entre trabajar desde casa y venir a la oficina.
Por lo que vale … En mi experiencia, las oficinas amigables para perros casi nunca funcionan. Inevitablemente, en algún momento una nueva contratación entrará con una alergia. ¡Tener cuidado!
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